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              調研不對,運營白費!80%的人搞錯了運營的調研方法

              更新時間:2021-01-20 11:38:21點擊次數:2286次作者:匯調研
              導語:在進行產品運營前,運營人員會對產品和用戶等進行調研,前期的調研可以找到產品上線前的一些問題所在,及時進行修改;在進行調研時,運營人員也要注意一些調研方法,以免造成資源浪費;本文分享了關于運營的一些調研方法,我們一起來看一下。



              運營人員大多數時候拿到別人指定的產品,然后根據前期產品或項目組調研的用戶,就開始做運營工作;亦或者沒有任何的調研,根據前期用戶給的目標人群就開始運營工作;那么,你在工作中極有可能會碰壁。

              有時,產品的出身就決定了它的宿命,如果運營人員還沒有任何的建議權,那么運營付出再多的努力也是白費。

              而且,B端的項目比C端項目的轉向要困難得多,所以B端產品的前期調研比C端產品的調研更加重要。

              C端還有MVP的版本進行驗證市場的可行性,而B端只有完整的產品和完整的解決方案,研發和實施周期要比C端多太多,一旦通過市場驗證產品不可行之后,連掉頭的余地都沒有。

              一、調研的誤區

              調研不是普通的聊天,不是在網上通過搜索引擎搜索內容,不是看幾份數據報告;而你調研的時候,是不是把所有的調研希望都寄托在了這三種上面。

              大多數人在調研市場的時候,已經假定了產品有市場,產品可以成功,然后去網上搜集一些報告,拼湊出來一個很有前景的市場,報告中一些數據都沒辦法進行考證;更有甚者,依靠自己的直覺和經驗做判斷。

              也有一些人進行了用戶的訪談式的調研,也調研了幾十家的ToB的用戶,找到對方的負責人喝喝茶,聊聊天;以為調研工作已經完成,也是拿到了一些數據的支撐;然而這些數據對于產品的研發并沒有指導性的意義,只是有了一個概況,告訴大家這個市場很大。

              市場很大,你能吃掉多少?

              市場很大只是看到了一個方向,這個市場中的頭部玩家、腰部玩家有多少,他們又吃掉了多少市場;你切入進去,需要什么樣的功能才能滿足客戶的需求,后期又要規劃什么樣的功能才能滿足市場的需求,產品上線多長時間才能做出成績。

              只有做了精細化的調研,產品的研發及后期的運營工作才有意義。

              其實市面上的大多數的調研都在做無用功,一些問卷調查的鏈接丟在朋友圈,隨便找人聊聊天就算做了市場調研,這種毫無目的的調研給后期其他人的工作留下很大一個坑。

              如果產品按照這個節奏開發,運營按照這個節奏開展工作,那么產品的成功率與自己盲干并沒有太大的差別。

              二、調研的正確姿勢

              調研無小事,切不可兒戲。

              如果調研的路徑和方式不對,那么調研就容易走進深坑,很多運營人員和產品經理在調研上都是半吊子水平,常見的調研方式有問卷法、訪談法、焦點小組法;anyway,這些方式都是做事的技巧,而技巧性的東西是最常見的,也是最容易做的事情,也是最容易走入誤區的事情。

              回想一下,你在調研中用了多少這樣的方案?

              1. 調研目標

              通常在設定調研目標的時候切忌過于寬泛,也不能過于簡單;很多人把產品有沒有市場界定為調研目標,這類目標都是從其他的報告中找出一堆的數據,然后證明市場成立;從當前的互聯網環境中來看,雖然已經到了產品林立的階段,所有產品依然有市場。

              當然,產品的調研目標也不能設置得太細,比如:產品在某地區的20-24歲女性之間的受歡迎程度如何;此類的調研過于細分,市場的天花板很低,也不能代表其他地區,其他女性群體對產品的喜愛程度。

              市場調研的目標與產品所處的階段一致,一般從零起步的產品首先確定市場的份額,其次整理市場的中腰部的商家,最后進行用戶需求的驗證,從而推算最終市場的份額。

              2. 調研方法

              你能想到的調研步驟是不是有很多,比如:問卷法、訪談法等等;由于很多的運營人員并沒有接受過專業的調研的訓練,也沒有從事過專業的調研的方法,在調研步驟的時候反而過于單一。

              在調研的過程中,首先確定資料的來源,其次采取調研方法。

              很多人會通過互聯網,利用一些關鍵詞收集重要信息,其實這些信息完全不夠用,特別是網上的文章,很多都沒有可信的數據來源;另外一部分的數據,是某些商業機構進行編寫的;商業機構的數據都會對自己的業務有所偏頗,數據的可信度就存在一定的單方面的理解。

              因此,某些券商機構的數據報告相對來說獨立一些,或者以數據為生的公司,比如:匯調研,比其他的第三方的數據靠譜。

              這里收集的是資料的來源,在工作中還需要其他的用戶數據,而用戶的數據常采用觀察法、焦點小組訪談法、問卷調查法、行為數據分析法。

              觀察法是對用戶使用產品的細微觀察,在現在的互聯網環境中很難獲取,產品的使用人數很多,很難進行有效地觀察。

              焦點小組訪談法通常組織產品的使用人員,在一起討論產品的使用方式和方法,在目前的互聯網環境中使用得也比較少;通常內部會對產品進行有效的訪談,但是內部訪談,大多數是領導的意見比較重要,很難做到傾聽、觀察和消除偏差的用途。如果焦點小組訪談不能做到自由發揮,氣氛輕松,那此類的內容不做也好。

              問卷調查要把問卷設計得合理得當,在目標用戶的人群中進行有效地擴散,從而形成有效的用戶問答。

              行為數據分析是用戶使用產品之后可以產生一系列的行為數據,通過工具分析用戶的數據,得到有價值的線索。

              以上是常見的調研的技能,但是這些技能對于運營人員還不夠;運營人員還應該對市面上的競品,選擇自己一年可以追趕上的對手,精確地調研和分析他們用的渠道,內容寫作的技巧和布局,目標用戶群體,以及常用的運營技能。

              這些方面的內容難以完全滿足,也應該朝著這個方向進行努力,收集更多的競品內容,對于你完成運營探索越有幫助。

              常用的方式就這么多,很多不同的調研目的,組合不同的調研方式,從而得到自己想要的數據。

              3. 數據分析

              調研的最終結果是把用戶的數據整理,并通過軟件和公司提煉分析結果,一般的運營人員可以通過數據的各種圖表得出一些簡單的結論。

              在數據分析的過程中,切忌帶著已有的觀點做數據分析;如果你一開始就假定產品沒有市場,在進行數據分析的時候很可能會得出與自己假象一致的結果。

              4. 結果展示

              常見的結果展示載體可以是郵件、文檔和PPT,這三者根據自己的業務需求來,反而結果更加重要。

              結果要把在數據中發現的規律,轉換成對業務的指導性建議。

              市場調研最難的是保持一顆公平、公正的心;有時,某些人只是為了完成自己的工作任務,朝著領導的意思進行數據統計和分析,這樣做的方式無疑是給后期的運營工作挖了一個巨坑。

              三、運營的節奏

              運營最難的不是選擇做什么,而是選擇不做什么,看似條條道路通羅馬,但是每條道路上都有一個巨坑。

              拆分整體的業績目標,從流程上梳理產品的整體路徑,根據產品的周期路徑梳理運營工作的節奏。

              可以把運營工作拆分為幾個階段,比如:準備期、用戶獲取、產品迭代等等,每個階段所做的工作不同。

              準備期需要為后期的運營工作準備更多的素材和物料,在此階段要準備較多的用戶進入之后的內容,方便用戶自己學習和了解產品,而不是銷售和運營人員一遍又一遍的地去講產品。

              用戶獲取的時候要知道所用的路徑,并對渠道進行嘗試,優化當前的路徑和方案,爭取把渠道的價值最大化。

              每一個產品在得到用戶的真實反饋之后進行產品的迭代,迭代到產品可以正式進行對外的銷售,特別是B端的產品,難以做MVP的真實性驗證;因此,大多數公司都在看國外做什么,國內最近做起來那些產品。

              別人摸著石頭過河,你摸著別人過河,自己存活的時間更久。

              而產品迭代一定是伴隨著用戶的增長而迭代更快,從而更好地滿足用戶需求。

              按照制定的運營計劃和運營節奏,持續推進運營工作,而不是想到哪里做到哪里。

              四、寫在最后

              最近做項目的時候參與了項目前期的調研過程,然而我從更前期的人那里得到的調研結論與我與行業內的朋友交流得出的結論完全相反。

              一開始我在想是我的調研方式出了問題,還是同事的調研方式出了問題,產品涉及后期的運營工作,我突然發現如果調研的結果出了問題;那么,后期的產品運營,無論你用了多少的氣力,投入多少的資源,注定是不能開花結果的事情。

              如果你是負責人,在項目的前期最好有運營人員的介入,可以從不同的角度看待產品的生產過程。

              如果你是運營人員,最好也介入項目的前期,千萬不要等項目完全具備的情況下再介入;那時將處于非常被動的地步,對于產品的前世今生不能有很好的了解,也難以判斷產品是否有市場。


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              (編輯:匯調研)
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